Как проводится процедура самооценки? Оценочное собеседование (Начало) Повышение самооценки сотрудников

Оценка работы сотрудников и оптимизация труда являются основополагающими для создания сильной и эффективной команды. Системы структурированной оценки труда сотрудников должны объединять миссию и цели компании с общим оценочным анализом сотрудника. Такие системы обычно включают концептуальные и функциональные определения основных знаний и умений. Системы оценки труда используют стандартные критерии, многоаспектные рейтинги, шкалу структурированных рейтингов и другие четко сформулированные критерии для каждой рабочей категории. Все эти компоненты помогают минимизировать субъективные оценки и сознательные или случайные предвзятости. Сложные технологии для оценки труда сотрудников (например, on-line рейтинги и планы развития, обратная связь) сейчас находятся на высокой стадии развития и все чаще применяются как в больших, так и в малых компаниях.

Точная и надежная информация об оценках труда сотрудников позволяют компаниям поддерживать и вознаграждать самых способных из них. При совместном использовании вместе с системами оптимизации результативности труда структурированные системы оценки работников обеспечивают ценную обратную связь в пригодном для дальнейшего использования формата, позволяют переориентировать тех сотрудников, результативность труда которых ниже ожидаемого уровня, и облегчают карьерный рост для всех сотрудников. Системы оценки сотрудников повышают непредвзятость и прозрачность оценочного процесса и направляют отдельных сотрудников и их руководителей по пути целенаправленных стратегий оптимизации труда. Они также защищают сотрудника и компанию от предвзятости оценщика и обеспечивают сотрудников честной и точной обратной связью.

В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок. Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют сбор данных по самооценки, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа «я – коллеги». Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов самооценки с результатами оценок сотрудника со стороны его коллег и руководства.

Хорошо продуманные и должным образом внедренные системы самооценки приносят значительные преимущества как компаниям, так и сотрудникам. Самооценка предлагает сотрудникам возможности для повышенной мотивации, вовлеченности в процесс, а также повышает уровень сопряжения ожиданий сотрудников и их начальства. Системы самооценки повышают уровень ответственности компании перед всеми заинтересованными лицами, улучшают взаимосвязь «компания-сотрудник» и создают более эффективные методы сотрудничества. Однако разработка и внедрение систем самооценки требует выполнение следующих сложных задач: четкое определение основных аспектов результативности труда, доработка рейтинговых пунктов или принятие во внимание неотъемлемых расхождений между результатами самооценки и общей оценки, а также продуманная интеграция системы самооценки в общей процесс оценочного анализа и оптимизации.

Преимущества самооценок

Процесс оценки труда сотрудников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для роста. Сотрудники могут испытывать чувство того, что они являются пассивными получателями процесса, спускаемого начальством сверху. В некоторых случаях сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от внешней критики. Самооценка сглаживает как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у сотрудников появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между сотрудником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс.

Система самооценки также облегчает процесс предоставления обратной связи как для менеджера, так и для рядового сотрудника. Оценки, которые затрагивают слабые стороны сотрудников, являются одной из самых сложных управленческих задач. Многие люди чувствуют себя некомфортно в ситуации, когда им приходится критиковать своих подчиненных, а сотрудники, в свою очередь, могут легко занять позицию обороняющегося и не воспринимать критику. Однако опыт консультирования и управления показывает, что система самооценок предлагает стартовую точку в урегулировании слабых мест сотрудников. Даже если сотрудник по какой-то причине не укажет какое-либо слабое место в своей работе, известные недостатки его труда могут естественным образом навести на другие слабые места, которые сотрудник не сформулировал в явной форме.

Точность любой оценки улучшается с появлением дополнительных источников данных. Самооценка как раз и предоставляет такой дополнительный источник данных, который может использоваться сразу в нескольких целях. Во-первых, знаменитая работа профессоров Прочаски (Университет Род-Айленда) и ДиКлементе (Хьюстонский университет) над их моделью стадий перемен продемонстрировала, что индивидуумы всегда пытаются изменить те свои стили поведения и работы, которые они воспринимают как проблематичные. И наоборот: они противятся восприятию или не воспринимают те области, о которых у них нет знаний или которые не входят в зону их ответственности. Осведомленность о проблематичности в стиле поведения и работы и его воздействия на самого индивидуума и окружающих его людей является основной движущей силой, которая заставляет людей предпринимать попытки изменить ситуацию и себя. Сочетая самооценку сотрудника с оценками руководства и коллег, можно пролить свет на все недоработки, которые существуют в зоне влияния сотрудника. Такая практика позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают окружающие, и стимулирует у них желание к переменам.

Система самооценок продвигает идею нахождения решений, а не недоработок. Сотрудники производят на свет более точные результаты самооценки, когда акцент делается на персональном развитии, а не на погрешностях. Хорошо продуманные системы самооценки позволяют сотрудникам определять те области, в которых они хотят совершенствоваться, обсуждать пути получения новых навыков и прояснять личные цели и направление движения. В качестве примера можно привести департамент профессиональных услуг производителя программных продуктов The Echo Group. В данном департаменте критика со стороны руководства по вопросу того, что никто не проявлял инициативу отслеживания сопряженных задач, которые поручались другим членам команды, не привела к переменам ни в одном из сотрудников. Однако перемены начались, как только группа заявила о более высокой степени ответственности за целые проекты и за людей, которые на них работают.

Трудности самооценки

Если у систем самооценки столько плюсов, то почему они так редко используются? Руководители, сотрудники и службы персонала – все создают барьеры для использования самооценок. Большинство из этих барьеров преодолимы, если сам концепт процесса самооценок и его фактическое внедрение отвечают потребностям компании, однако предубеждения относительно самооценки весьма трудно искоренить.

Многие руководители в иерархических организациях воспринимают оценочный процесс как однонаправленное и линейное событие. Руководители устанавливают цели для сотрудников, отслеживают их работу и информируют их о достижениях и неудачах. Сотрудник воспринимает эту обратную связь и принимает необходимые шаги по коррекции своей работы. Руководители мало заинтересованы (или у них нет необходимых знаний) в общем оценочном процессе и воспринимают такое сотрудничество как угрозу своей власти и авторитету.

И руководители, и специалисты службы персонала могут быть весьма скептически настроены по отношению к системам самооценки. Люди имеют тенденцию держать в памяти негативные события и забывать позитивные моменты. Именно поэтому существует большая вероятность того, что в памяти руководителей всплывут ситуации, когда сотрудники не соглашались с их оценками. Сама по себе работа с различиями в результатах самооценки и оценки руководителя может быть настолько сложной и стрессовой, что этот опыт сможет «служить доказательством» руководителю того, что сотрудники не могут провести точную самооценку или что система самооценок является непродуктивной.

Сотрудники часто опасаются, что «честная» самооценка будет использована против них самих. Они считают, что боссу неизвестны определенные сложности или ограничения, а потому бояться, что они нанесут вред своему положению в организации, если расскажут о своих проблемах. Когда система оценок напрямую связана с системой премий или служебных продвижений, этот страх усиливается, если только в организации не существует удачной истории надлежащего использования самооценок.

В 1978 г. американский социальный психолог Гарольд Келлей продемонстрировал в своей работе по теории атрибуции, что люди объясняют свое собственное поведение отлично от того, как другие объясняют его. Большинство людей пытаются представить себя в положительном свете и минимизировать свои слабости или недоработки, чтобы сохранить свое самоуважение. Сторонние наблюдатели (коллеги и руководители) имеют тенденцию соотносить проблемы сотрудника с перманентными факторами (характер, умственные или физические способности), в то время как сами сотрудники чаще соотносят проблемы с ситуационными факторами (неудача, контекст). Это различие в восприятии и объясняет разницу между самооценкой и оценкой со стороны коллег и руководства. Ни одна из этих систем не является абсолютно точной – это просто разные точки зрения на одно и то же событие.

Принципы разработки и внедрения системы самооценок

Ключ к успеху в использовании системы самооценок лежит в ее правильной разработке с самого начала, а также в ее применении в соответствии с установленными принципами. Разработчик системы самооценок должен таким образом построить шкалу, чтобы она могла позволить провести точную и надежную оценку сотрудника с его точки зрения, но при этом результат такой оценки не должен противоречить оценкам коллег и руководителя. Правильная фразировка вопросов, определение основных поведенческих показателей и создание эффективных инструкций по пользованию анкетой – все это имеет значительное влияние на результаты самооценки.

Результаты самооценки могут быть гораздо более точными, если сотрудников просят оценить себя по определенным отдельным аспектам, а не по общим компетенциям. К примеру, люди обычно склонны переоценивать себя, когда их просят ответить на вопрос: «Насколько хорошо вы умеете сотрудничать с окружающими?» И напротив, результаты самооценки в большем объеме соотносятся с оценками коллег и руководителя в случае, когда сотрудник дает ответ по определенной поведенческой компетенции, например: «Старается узнать мнение и взгляды коллег во время совещаний». При таком подходе сотруднику нужно будет предоставить самооценку по нескольким конкретным вопросам, чтобы покрыть одну область компетенций, в сравнении с ситуацией, когда сотруднику приходится давать одну оценку по одной достаточно широкой области знаний или умений.

Обычно люди склонны переоценивать свои сильные стороны по отношению к коллегам. Многие люди считают неприемлемым для себя быть «одним из многих». Шкалы самооценок, в которых число положительных и отрицательных вопросов распределены поровну, производят результаты с перекосом самооценок в положительную сторону. Шкалы с преимущественно положительными вопросами (лишь один отрицательный) производят ровным образом распределенные результаты и до максимума увеличивают диапазон возможных ответов.

Инструкция на анкете должна в явной форме подчеркивать мысль о том, что способность сотрудника к самопознанию является важным качеством. Разработчики шкалы оценок должны указать, что результаты самооценки будут сравниваться с результатами других форм оценок, и установленные в результате такого сравнения доказательства достаточно высокой степени самопознания у сотрудника будет рассматриваться как положительное качество. Инструкция такого рода сбалансирует естественную склонность людей защищать себя от критики путем завышения самооценки и игнорирования своих недостатков.

Удачное внедрение важно настолько же насколько и эффективный концепт. Цель оценки сотрудников – повысить их самопознание и желание к изменению и росту в будущем. Рекомендации по эффективному внедрению системы самооценок включают следующие идеи:

• Если план по использованию результатов самооценки отсутствует, то не стоит тогда собирать данные. Сотрудники всегда скептически относятся к тому, как организация собирается использовать данные оценок. Если руководители игнорируют данные самооценки, то сотрудники очень быстро теряют интерес к процессу и отвечают небрежно (если вообще отвечают). Очень важно, чтобы руководители каким-либо образом реагировали на собранные данные, как если бы сотрудник предоставил эту информацию во время личной беседы.
• Следует отделять процесс самооценки от процесса выплаты премий. Для людей вообще сложно предоставлять достоверные данные самоанализа из-за соображений самозащиты. Если в уравнение еще добавить и премирование, то для сотрудников становится совершенно невозможным оставаться самокритичными. Система самооценок может быть частью процессов премирования и продвижения по службе только после того как она была интегрирована в культуру персонального роста и оптимизации.
• Система самооценок должна служить созданию конструктивного плана персонального развития сотрудника. Следует использовать самооценку сотрудников в качестве основного элемента для их стратегий роста, т.к. те знания и навыки, которые они определили в себе, и будут создавать тот живой пласт, над которым они, скорее всего, будут работать. Всегда нужно указывать на возможности для развития, а не на присутствие недостатков и провалов.
• Самооценку следует сопоставлять с другими видами обратной связи. Совпадение результатов самооценки и оценки руководителя может усилить необходимость провести работу над проблемой. К тому же желание самого сотрудника сфокусироваться на проблеме будет значительнее, если его коллеги и начальство также будет разделять его мнение о наличии такой проблемы.
• Система самооценок должна стать частью целого процесса: такие оценки должны выявлять не только имеющийся статус работника, но и его движение в сторону долгосрочных целей. Как только индивидуум выбрал то, над чем он решил поработать, то стоит задуматься над оценкой его прогресса в этом вопросе (в сравнении с отправной точкой и желаемым долгосрочным результатом). Возможность помочь сотрудникам увидеть то, с чего они начали и чего достигли на пути к цели, очень важны для успеха любого оценочного процесса.

Вывод

Система самооценок может предоставить значительные преимущества сотруднику, руководству и организации в целом в том случае, когда она интегрирована с общим процессом оценки результатов труда. Самооценка помогает повысить вовлеченность сотрудников в оценочный процесс, делает их обладателями результатов такого процесса. Правильные стратегии самооценки в сочетании с обширной программой общей оценки сотрудников и четких инструкций по поводу того, какие цели преследует этот процесс, обязательно перевесят любые страхи и сомнения по поводу самооценок. А самое главное заключается в том, что преимущества включения системы самооценок в традиционные программы оценки сотрудников намного превышают реальные или надуманные недостатки таких оценочных практик.

«Факел Таймыра», корпоративный журнал ОАО «Норильскгазпром», 2010г.

Любовь Зайцева, начальник управления по работе с персоналом ОАО «Норильскгазпром»

Те сотрудники, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Аттестация — это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты — компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его — непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

Самооценка сотрудника

Очень важный ход в аттестации — это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника — прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную — сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника — важный момент аттестации. Заполнение бланка оценки руководителя — это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки — это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации, а иногда и объяснение сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада.

Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером аппарата. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто был в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение.

Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Аттестация в ОАО «Норильскгазпром» проводится на основании Положения об аттестации руководителей , специалистов и служащих ОАО «Норильскгазпром», утвержденного приказом генерального директора общества от 25.12.2008 г. №696/08.

Система аттестации общества решает следующие задачи:

• оценка результатов профессиональной деятельности;
• изучение деловых и личностных качеств конкретного работника;
• установление соответствия работников занимаемой должности;
• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника;
• выявление потенциальных возможностей конкретного работника по выполнению им функций вышестоящих должностей.

Основами определения соответствия уровня знаний и профессиональной подготовки работника занимаемой им должности и (или) выполняемой работе являются:

• уровень специального профессионального образования;
• продолжительность работы по специальности, стаж работы по специальности, в т. ч. в ОАО «Норильскгазпром;
• знание своих должностных обязанностей, положений о соответствующем отделе, управлении ОАО «Норильскгазпром»;
• степень самостоятельности при исполнении должностных обязанностей, результативность и качество их выполнения, ответственность за порученные задания;
• участие в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложность выполняемой работы;
• умение организовать труд подчиненных, обеспечивать контроль за их работой, реально осуществляемый масштаб руководства (для работников, замещающих главные и ведущие должности категории «руководители», «специалисты»).

Аттестации в соответствии с Положением подлежат:

• руководители общества;
• специалисты структурных подразделений общества, управлений, цехов,
• отделов, служб.

Аттестация работников может быть очередной и внеочередной . Очередная аттестация работника проводится один раз в пять лет. До истечения пятилетнего срока после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация работника.

Внеочередная аттестация может проводиться по следующим основаниям:

• по соглашению сторон трудового договора;
• по решению генерального директора, после принятия им решения:
  • о сокращении должностей в обществе;
  • об изменении условий оплаты труда работников;
• по решению генерального директора по представлению руководителя структурного подразделения.

Аттестации не подлежат работники:

• проработавшие в занимаемой ими должности менее одного года;
• беременные женщины;
• находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Аттестация указанных работников возможна не ранее, чем через год после выхода из указанных отпусков.

Аттестационной комиссией по результатам аттестации работника принимается одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
• соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
• не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным работникам непосредственно после подведения итогов голосования.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам генеральным директором общества может быть издан правовой акт или принято решение:

• понизить или повысить работника в квалификационной категории;
• перевести работника на вышестоящую должность;
• повысить или понизить должностной оклад;
• включить работника в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
• перевести работника с его письменного согласия на другую вакантную должность, соответствующую квалификации работника, или на вакантную нижестоящую должность.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и прием персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в аттестации — это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное — это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы — сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы — не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Одной из задач корпоративного психолога является повышение у работников уверенности в себе и формирование у них адекватной самооценки.

Существует множество подходов к оиределени ю понятия «самооценка«, ее моста и роли вструктуре личности, взаимосвязис другими компонентами, влиянии на эффективность профессиональной деятельности, щюфосснональ- ную адаптацию.

Самооценка - это особое образование самосознания лич ностн, результат самопознания ее эмоционально-ценностного отношения ксебе. Она является важным внутренним рычагом саморегуляции поведения н деятельности индивида.

Самооценка как «отношение к себе*, по мнению Б.Г.Ананьева (1977), наиболее позднее, по сравнению с другими отношениями, образование, вместе с тем именно она завершает формирование характера индивида, определяя его целостность.

P.M.Грановская (1988) относит самооценку к наиболее значимым характеристикам личности и определяет ос как оценку человеком самого себя, своего положения в группе, своего отношения к другим людям, отношения к деятельности. Иными словами под самооценкой понимается система отношений. От самооценки зависит стремление человека к развитию, к самосовершенству, его активность.

Формирование самооценки, по мнению Р.М.Грановской, происходит путем ннтериоризации внешних оценок, которые представляют собой оценки человека другими людьми, во внутренние - как требование человека к самому себе. Формирование и укрепление самооценки происходит постепенно, сопровождаясь усилением способности к утверждению и отстаиванием своих жизненных идеалов.

По мнению Г.С.Никифорова (1996) самооценка представляет собой процесс сравнения какой-либо переменной с образцом, в результате этого субъект приходит к заключению о соответствии, либо несоответствии «объекта* и «эталона». При этом результат самооценивания может быть верным или неверным. Эго за висит как от индивидуально- психологических особенностей человека, так и от внешних факторов. Автор отмечает, что надежность самооценки во многом определяется навыками самоконтроля у лаиногоиндивида.Результатсамооценки.ставшийобъоктом самоконтроля, обеспечивает надежность и объективность такой самооценки.

По данным М.К.Тутушкиной и М.Ю.Ронгинского (1992) в самооценке выражается эмоционально-ценностное отношение к самому себе. С помощью самооценки человек может оценить свои способности, поступки, психологические качества, жизненные цели и пути их достижения, свое место среди других людей.

Так, существует самооценка реальных и потенциальных возможностей личности, требуемых для выполнения определенного вида деятельности; самооценка, в познавательной и поведенческой сферах личности; самооценка отдельных качеств волевых, нравственных, социально-психологических и др. В структуре самооценки выделяют два основных компонента: когнитивный и эмоциональный. Когнитивный компонент самооценки выполняет познавательную функцию, сравнивая свои достижения с результатами деятельности других людей и устанавливая степень рассогласования этих показателей.

Сформированность когнитивного компонента самооценки обусловлена развитием познавательных процессов у данного индивида. Кроме того, когнитивный компонент самооценки связан с рефлексивными процессами, которые обеспечивают базу и средства для реализации процесса сравнения результатов деятельности, достижений данного человека с достижениями других людей.

Когнитивный компонент самооценки, по мере своего развития, способствует повышению адекватности самооценки.

Эмоциональный компонент самооценки выполняетфункцию своего рода психологической защиты личности и проявляется в отношениях субъекта к своим качествам. Степень выраженности данного компонента в общей структуре самооценки личности обусловлена потребностью индивида в том или ином уровне самооценки. У одних лиц эта потребность будет выше, у других, соответственно, ниже. Эмоциональный компонент самооценки определяется психофизиологическими особенностями, индивидуальнопсихологическими, социально-психологическими и др. Так, например, усилению эмоционального компонента самооценки способствует слабость нервной системы, высокая личностная тревожность, неудовлетворенность человека своим положением в группе. Бесспорно, чем больше места в структуре самооценки занимает эмоциональный компонент, тем менее адекватна самооценка.

Основными характеристиками самооценки являются: уровень, адекватность, устойчивость и динамика.

Под уровнем самооценки понимается ее относительная высота - низкая.

средняя, высокая самооценка. Критерием высоты самооценки, по мнению

С.А.Будасси (1984), является ее близость или, напротив, удаленность относительно внутреннего эталона.

Уровень самооценки у лиц, принадлежащих к какой-либо группе, сравнить непросто, т.к. эталоны, лежащие в основе процесса сравнения, существенно отличаются у лиц, входящих в эту группу. Так, в работе Ю.А.Цагарелли (1981) установлено, что эталоны, обуславливающие формирование самооценки у студентов консерватории, разнятся между собой. У одних студентов такими эталонами являются достижения музыкантов из непосредственного окружения, у других - достижения великих музыкантов. По-видимому, уровень самооценки в этих группах можно сравнить только при наличии единого внешнего эталона.

Адекватность самооценки определяется степенью соответствия результатов деятельности индивида его оценочным суждениям об этих результатах. Показателем адекватности самооценки личностных свойств является степень соответствия мнению человека о себе самом с оценкой его окружающими людьми. Вместе с тем оценка окружающих людей не всегда бывает объективной, а, следовательно, адекватной. Надежность внешней оценки можно несколько увеличить путем использования группы независимых экспертов. Усредненная экспертная оценка тех или иных свойств, поступков, высказываний, результатов работы и т.п. является наиболее (объективной) адекватной. Неадекватная самооценка индивида может быть как завышенной, так н заниженной.

Устойчивость самооценки во многом зависит от того, насколько человек четко представляет себе свои возможности.

Если самооценка неустойчива, то это проявляется в ее резком повышении после успеха и значительном снижении после неудачи. Если самооценка устойчива, тооиа изменяется незначительно в случае возможного успеха или неудачи. Неустойчивая самооценка свидетельствуете несформированности у индивида отношения к себе. Вместе с тем излишняя устойчивость самооценки также нежелательна, так как снижается возможность ее регулятивной функции при изменении жизненных ситуаций.

В профессиональной деятельности самооценка является одним из важнейших механизмов саморегуляции деятельности, одним из факторов, обеспечивающих высокий уровень эффективности и надежности деятельности. В работе Н.Ф. Лукьяновой (1979), посвященной изучению деятельности операторов в экстремальных условиях, было установлено, что неадекватно завышенная самооценка снижает надежность работы человека в экстремальных условиях, обусловливает конфликты в группе. И, напротив, адекватная самооценка способствует успешной деятельности, повышает помехоустойчивость к соревновательному стрессу и стабилизирует эмоциональное состояние во время состязании у спортсменов.

Неадекватная и неустойчивая самооценка снижает надежность деятельности человека и, прежде всего, в нестандартных ситуациях. ПО мнению Г.С.Никифорова (1996) завышенная самооценка (или самоуверенность), неправильная самооценка своих возможностей нередко приводит к принятию человеком поспешных, необдуманных решений, ошибкам, рискованным действиям. Самоуверенность снижает безопасность и надежность деятельности человека. Такие люди не восприимчивы к внешней обратной связи и не склонны анализировать свои действия и поступки.Стиль поведения самоуверенных людей обусловлен определенным несоответствием (разрывом) механизмов самооценки и самоконтроля. У таких лиц, как правило, самоконтроль сформирован недостаточно.

Заниженная самооценка, чрезмерная неуверенность в себе, проявляется в неадекватно заниженной оценке индивидом своих возможностей. Такие люди не могут обеспечить надежность в деятельности, связанной с принятием ответственных решений, в условиях воздействия неблагоприятных факторов, в сложной экстремальной ситуации. Неуверенность в правильности принимаемых решений компенсируется у таких работников повышенны м самоконтролем, избыточными самопроверками. Как завышенная, так и заниженная самооценка, по данным Г.С.Никифорова (1996), обусловлены нарушением баланса между самооценкой н самоконтролем. Только оптимальное соотношение этих психологических феноменов обеспечивает объективную уверенность человека в правильности своих действий и поступков. Уверенный человек отличается решительностью, твердостью, умением принимать оптимальные решения и их реализовывать; он самокритичен, способен адекватнооцениватьсвои промахи и ошибки, искать пути их устранения.

Истоки неадекватной самооценки человека, в частности - заниженной самооценки, нередко кроются в его индивидуальных особенностях, таких как враждебная сверхтревожность и застенчивость, либо в неблагоприятных условиях воспитания данного человека в семье, либо в школе. Так, поданным Н.Самоукиной (1997), если ребенок воспитывается в семье, где один или оба родителя властны, доминантны, авторитарны, то это, как правило, приводит к формированию заниженной самооценки. В неполной семье, когда юноша воспитывается доминантной матерью, в восьми случаях из десяти, он становится инфантильным, зависимым, слабым, неуравновешенным, неуверенным в себе. В последующем этот«маменькин сыночек»может либо остаться на всю жизнь зависимым от матери, либо он должен начать борьбу за собственную самостоятельность и независимость. В обоих случаях такой

юноша нуждается в помощи квалифицированного психолога.

Заниженная самооценка у денушки формируется, как правило, под влиянием отношения к ней отца. Если отецэмоционалыю холоден к дочери, невнимателен к ней, не поддерживает ос, не одобряет ее поведение, то дочь становится скованной, тревожной, застенчивой, неуверенной в себе.

Процесс обучения в школе также весьма значим для формирования самооценки. ормировяние адекватной самооценки во многом зависит от отношения к ученику его первой учительницы и от его места в социометрической структуре класса. Лица, которых «не переносила» их первая учительница и которые оказались «отверженными» в классе, становятся, чаше всего, неуверенными всебо, скованными и «зажатыми». И, напротив, уверенные и активные ребята - это те, кого «любила» их первая учительница, и кто смог стать лидером в классе (Самоукина Н.В., 1997).

Таким образом, неблагополучие в семье, отсутствие родительской любви, недооценка возможностей своего ребенка, негативные высказывания в его адрес, а также изьниы школьного образования, приводят к тому, что в сознании ребенка формируется отрицательная или заниженная самооценка самого себя, ощущение своей никчемности, неполноценности.

Как в детстве, так и в период зрелости лица с заниженной самооценкой отличаются низким жизненным энергетическим тонусом. Они пассивны, медлительны, вялы, сверхтревожны в словах и поступках. Иной внд проявления низкой самооценки - суетливость, многословность, излишняя возбудимость. Все этонаиболее ярко проявляется вновой, необычной для таких людей ситуации, когда они только приспосабливаются к этим условиям.

Н.Самоукнна (1997), наблюдая в школе за учительницами, отличающимися низкой самооценкой, составила их «обобщенный» психологический портрет с типичными внешними проявлениями. Остановимся подробнее на описании внешнего облика такой учительницы. Она выглядит вялой, апатичной, с трудом смотрит в глаза собеседнику, у нее напряженный и нервный голос, одевается она неброско, строго, предпочитает темные тона. Подвержена спадам настроения идепрессиям, избегает конфликтов, боится совершить ошибку, с трудом принимает решение, предпочитает, чтобы все разрешилось «само собой». Склонна жалеть себя, оплакивает свою неудачную жизнь и несбывшиеся мечты. Позволяет другим людям критиковать себя, расстраивать, ранить н унижать. Такие женщины, чаще всего, неудачливы в браке. Они испытывают постоянный страх, что муж их покинет, боятся проявления мужского недовольства, выпрашивают прощения за несу-шествующие «грехи», терпеливо переносят грубость и агрессиюсо стороны мужа, испытывают страх перед проблемами,стараются их «замаскировать».

Согласно данным литературы любовь к себе является основой сложного психологичес кою образования - «Я-концепции *. Эт образован не включает в себя всю совокупность знаний, представлений человека о самом себе, систему егосамооценок. Если человек оценивает свои возможности адекватно тем задачам, которые ставит перед ним жизнь и он сам, то это уверенный в себе человек.

Чувство соответствия своих возможностей тем задачам, которые ставит перед человеком жизнь, либо он сам составляет основу для радости жизни, способности во всем полагаться на самою себя. Уверенный в себе человек знает о своих правах, умеет выразить вовне свои желания, чувства, потребности, переживания так, чтобы не обидеть, не «ущемить» чувства других людей. Он умеет строить свои отношения с другими людьми па равных, умеет обратиться к другому человеку с просьбой, в случае необходимости может вежливо отказать. Неуверенный в себе человек сдерживает свои чувства, скрывает свои желания и потребности, избегает общения с людьми, ему трудно сказать * нет*. Он постоянно чувствует, что у него недостаточно возможностей, чтобы добиться успеха, испытывает тревогу, беспокойство, страх, чувство вины. Неуверенный в себе человек постоянно находится под влиянием отрицательных чувств и эмоциональных состояний. Житьстакимиощущсниямитяжело, практически невозможно. Это разрушает здоровье человека, его психику и личность. Таким образом, основная проблема неуверенного в себе человека состоит в недостатке самопринятия, любви к себе. Основные словесные выражения таких людей: невозможно, не могу, пытался, ограничения, если только; да, но; трудно, обязан, должен, сомнсиия.

Как было отмечено ранее как заниженная, так и завышенная самооценка неблагоприятно сказывается на жизни человека, его здоровье, отношении с другими людьми, профессиональной карьере. Если самооценка занижена, человек неуверен вевоих силах, у него ограничены жизненные перспективы, он не стремится к полной реализации своих возможностей. Неадекватно завышенная самооценка также неблагоприятно отражается на развитии личности. Она нередко приводит к формированию у человека заносчивости, конфликтности, снижению его нравственных ценностей, развитию высокомерия и иекритичностн (Рувинский Л.И., 1982).

Анализ данных литературы свидетельствует о том, что эффективная деятельность возможна только при наличии адекватной самооценки личности, кото(>ая обеспечит человека способностью объективно оценивать свои качества и возможности, соотносить их с требованиями окружающих людей и общества в целом, умением видеть причины неуспехов и срывов в деятельности и исправлять их, быть самокритичным, адекватно реагировать

на критику еоето()опиокружак>щих(Заха[>онаА.В.,Ап;и>ущопкоТ.Ю., 1980).

Форми|юпапнсядекватной самооценки п; »одпо-чагает участие снециад истов и, прожде іісоїч), исихолоїчш, .шаіоїцихсіч»механизмы, иначе шиможнм ошибки. В профессиональной ДОЯТОЛІ.НОСТИ МЫ нередко СТаЛКИНаоМСЯ с жимедствшіми неправильного формировании лпчікм ти и, її часпнмти, с неадекватной самооценкой. В таких случаях (ючі, идеї уже не оформлюваний адекватной самооценки, а о необходимости коррекции ранее оформ иіюпапной неадекватной самооценки. Вработе А.И.Липкипой ссоаит. (1968) обобщены денные лите|>нтуры по проблеме коррекции неадекватной самооценки. Суіцегтиуют различные приемы, позволяющие скорректщю- вать этот изъян. Выбор того или иного приема обусловлен спецификой самооценки данного индивида. 11а пример учебной деятельности демопстрм- руются специфические приемы кор|м;кции неадекватно за и мшенной и неадекватно заниженной самооценки. Если у человека неадекватно лввышенпая самооценка, то для коррекции могут быть использованы следующие приемы:

Есл и у человека неадекватіюзапижеппал самооценка, тельное коррекции -

организовать учебный процесс таким образом, чтобы чередовались успехи и неудачи в освоении учебного материала. Это позволит учащимся получать более объективную информацию о своих реальных возможностях; -

устранить отрицательную значимость факторов, которые могут поколебать самооценку.

С этой целью можно.1

Ввести факт неуспеха в систему более социально значимой установки;

Переориентировать внимание с одного уровня выполнения деятельности на другой(например, с (іезультата деятельности на пути его достижения);

Добиваться того, чтобы все изменения в самооценке воспринимались индивидом как результат собственных усилий, а не казались навязанными извне.

можно исполь;-обеспечить чел опека возможностью добиваться успеха и «наслаждаться» радостью от итого успеха. Это вызывает прилив положительных.»моций, способствующих повышению уверенности в своих силах;

Давать задания, в которых заведомо «нет неверных решений», что может стать толчком к активизации самостоятельной деятельности.

В том случае, если вструктуре самооценки преобладаетэмоцнональный компонент, который, как было отмечено ранее, также нежелателен в профессиональной деятельности, то такая самооценка корректируется но- друтому. В такой ситуации необходимо, прежде всего, внимание человека сместить с процесса деятельности на себя, а точнее - на собственную самооценку. Для этою следует: -

попытаться устранить эмоциональное подкрепление самооценки; -

направленно переключать внимание субъекта с себя на свою деятельность; -

ставить перед человеком посильные, конкретные, заведомо выполнимые задания; -

подробно анализировать результаты решения задач как успешных, так и неуспешных, и делать это в доброжелательной, спокойной обстановке; -

обеспечить человека возможностью самостоятельной оценки результатов своей деятельности (без внешней оценки).

В работе Л.И.Рувинского и Л.Е.Соловьевой (1982) предлагается использовать следующие приемы и средства формирования самооценки: -

самонаблюдение - наблюдение за своими действиями, поступками, переживаниями; -

самоанализ - анализ проявления своих качеств в поведении и деятельности; -

самоотчет - как итог самоанализа (текущий и результирующий самоотчет); -

самоконтроль * умение сравнивать программу выполняемых действий с ранее заданной; -

сравнение - умение сравнивать свои действия и поступки с действиями и поступками других людей.

Разработанная Ф.Зимбардо (1991) психокоррекциоинан программа приобретения уверенности в себе, па наш взгляд, успешно может быть использована и для коррекции низкой самооценки человека. Так, например, автор предлагает дли формирования уверенности в себе и, соответственно, повышения самооценки: -

не предаваться чувствам вины и стыда, т.к. они не помогут вам добиться успеха; -

искать причины своею поведения во внешних обстоятельствах (социальных, экономических, политических и др.), а не в себе самом; -

никогда не говорить о себе плохо; особенно избегать приписывать отрицательные черты - «глупый», «неспособный», «невезучий», «уродливый», « неисправимый»; -

не позволять другим критиковать вас как личность.

Эта программа содержит в себе описание специальных приемов и тренинговых упражнений, которыесуснехом можно «взятьиа вооружение« практическим психологам, работающим как с детьми, так и со взрослыми людьми.

Для формирования уверенности в себе можно использовать те кон к ротные рекомендации, которые содержаться в монографии Р.Эитони (49). Этн рекомендации направлены на изменение отношения к самому себе, на преодоление страха и беспокойства, на овладение приемами оптимистичною взгляда на жизнь и др.

Американский психотерапевт Д.Бернс (Реан A.A., 1995) предлагает с помощью разработанных им приемов когнитивной терапии улучшать самочувствие человека, повышать его самооценку и работоспособность. Эти приемы, направленные на повышение чувства собственною достоинства, номогаютчеловеку заменитьсамокритичные, нелогичные мыелн, автоматически возникающие в ответ на отрицательные события и размышления, на более объективные и рациональные (самозахцитные). Негативные мысли - «Я-ничто», «Я проклят», «Я ниже других людей», «Я - слюнтяй». Психотераиевт учит людейснизкой самооценкой узнавать и описыватьтакие самокритичные мысли, их причину, формулировать практическое возражение этим мыслям и находить рациональный ответ.

Людям с низкой самооценкой, в случае появления в нх речи таких высказываний как - невозможно, не могу, пытаться, ограничение и т.п., представить себе, что этн высказывания написаны мелом на доске и мысленно стирать их с доски.

Н. Самоукина (1997) разработала сценарий психокоррекнионпмх занятий с учительницами, отличающимися низкой самооценкой, неуверенных вссбе. Эти упражнения базируются на технике нейролингвистическою программирования. В книге представлен сценарий упражнения « Посмотреть насебя глазами полными любви». Эго упражнение направлено на повышение чувства собственного достоинства, принятия самой себя и повышения самооценки. Реализуется данное упражнение в течение пяти этапов «растянутых* во времени. Чаще всего психологу требуется для проведения данной техники три-шесть двух-трех часовых консультаций, насыщенных элементами психотерапевтической работы. Контрольная консультация по итогам основной пснхокоррекционной процедури проводится спустя 5-6 месяцев и направлена на оценку состояния клиентки. По результатам этой консультации психолог принимает решение о продолжении психотерапевтической работы с клиенткой, если итог первого этвпа оказался неутешительным. Для этих целей можно рекомендовать клиентке пройти дополнительный групповой тренинг личностного роста.

Таким образом, анализ литературы позволяет говорить о том, что самооценка, имеющая большое значение в жизни и профессиональной деятельности каждого человека должна направленно формироваться, начиная с раннет детства. Родители и учителя начальной школы должны знать, что, прежде всего, от их правильною отношения к ребенку зависит адекватность его самооценки, как в детстве, так и во взрослой жизни. Неадекватная самооценка, как завышенная, так и заниженная - либо доминирование в ее структуре эмоционального компонента наносят урон человеку вето обыденной жизни, не способствуют профессиональной карьере, губительны в сложных (аварийных) условиях (режимах) ]іаботьі специалистов в аварнйноопасных профессиях. В связи с этим перед практическими психологами стоит задача своевременной диагностики неадекватной самооценки, либо самооценки с преобладанием в ее структуре эмоционального компонента и ее направленного развития и коррекции. Для этих целей существует целый арсенал необходимых приемов и техник. Это можно проводить как в учебной деятельности, так и в том случае, если в ходе психологического консультирования обнаруживаются у клиента проблемы, связанныес неадекватной самооценкой. С цельюоказания помощи клиенту можно использовать психокоррекционную программу приобретения уверенности всебе(ЗимбардоФ., 1991;ЭнтониР., 1994); приемы социально- психологического тренинга; достижения когнитивной терапии; приемы визуализации;техиику нейролингвистического программирования и многое другое.

ВВЕДЕНИЕ

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.1 Оценка

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.1 Оценка

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность - чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий:

1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ);

2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения;

4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации;

5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.

Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.

Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы.

Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением.

Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей.

Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей.

Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам.

Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.

При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.

Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравнения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т.д.

Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является одной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.

Важным моментом в системе ФОСД является включение элемента самооценки. Согласно теории справедливости, люди весьма субъективно определяют отношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями и после этого обязательно сравнивают свой результат с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если люди приходят к выводу, что с ними поступили несправедливо, то немедленно возникает психологическая напряженность.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя присутствует в общей атмосфере всей фирмы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы. Необходимо стремиться к тому, чтобы превратить метод самооценки в точный и совершенный механизм саморазвития, мотивации, инициативы и трудовой активности; в средство саморегулирования и самоконтроля.

1.3 Технология проведения ФОСД

При осуществлении ФОСД используются самые различные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о крупных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:

1) по крайней мере, трех уровнях формирования оценки:

На самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;

Оценка рабочим коллективом работника;

Оценка отделом кадров, который осуществляет методическую помощь руководителя звена при выставлении оценки; собирает оценки, организует картотеку всех данных о персонале фирмы, проверяет и контролирует правильное проведение процедуры оценки сотрудников; подготовляет оценки для их утверждения вышестоящими руководителями; подтверждает оценки, сделанные вышестоящими руководителями;

2) по крайней мере, двукратном проведении ФОСД в течение одного года. При этом ФОСД отражается как на уровне заработной платы (является одним из основных критериев при определении размера заработной платы), при начислении эвентуальной (т.е. возможной при определенных условиях) премии; так и берется во внимание при развитии карьеры сотрудника в фирме, независимо от того, осуществляется ли карьера в вертикальном или в горизонтальном плане;

3) по крайней мере, трех контрольных картах (формулярах) при осуществлении ФОСД:

Собственно формуляр для ФОСД;

Формуляр для самооценки;

Карта об обучении сотрудника, которая учитывает, как себя проявил сотрудник при повышении своей квалификации или переквалификации в рамках или вне рамок организации.

1.4 Внедрение системы ФОСД

Одной из важнейших проблем является внедрение системы ФОСД в российские организации и фирмы. Необходима целая система мероприятий для постепенного приспособления ФОСД к конкретной организационной среде, организация экспертного наблюдения и своевременной корректировки. Целью является достичь перехода от вчерашней системы к качественно новой, без конфликтов и чрезмерного напряжения.

Наиболее важным в процессе внедрения ФОСД является достижение результатов, которые бы выразились в повышении трудовой мотивации самоконтроля при выполнении трудовой деятельности и активности при достижении целей организации. Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продуктов труда. Довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества. Одной из причин является несовершенство должностных инструкций, проявляющееся в отсутствии дифференциации обязанностей должностных лиц. Другой причиной являются факторы ситуативного характера, а также субъективные особенности людей, осуществляющих оценивание. Оценка по основным профессиональным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной. Комплексная оценка является наиболее сложной и ответственной, так как она должна дать общее впечатление о деятельности руководителя или коллектива.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, которым является руководитель, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание деятельности личности производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом не следует ограничиваться констатацией факта выполнения или невыполнения функции, необходимо вскрыть причины, обусловившие тот или иной факт.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности личности и основывается в равной степени на прошлой и текущей деятельности.

Экспрессивное оценивание личности относится исключительно к текущей деятельности. Снять влияние эмоционального давления, далеко не всегда объективного, способны коллективные формы оценивания, являющиеся более совершенными, разносторонними и менее пристрастными.

Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей. Существует несколько установок, которые часто не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Первая установка - руководитель пытается почти всегда при оценивании личности подчиненного ориентироваться на положительную оценку личного вклада работника, что способствует формированию у него уверенности в своих силах и возможностях.

Вторая установка - здесь применяются различные формы - активное отрицательное отношение к любому виду деятельности, реакция «умолчания» при положительных результатах. При «реакции умолчания» подчиненный будет активно добиваться, чтобы его успехи стали известны руководителю. Если все попытки окажутся тщетными, то это вызовет у работника безразличие к оценкам деятельности.

Третья установка представляет собой «баланс» первой и второй, который проявляется в двух вариантах: преимущественно положительная оценка с элементами порицания и наоборот, преимущественно отрицательная оценка с элементами положительной поддержки. Данная установка применяется при наличии большого профессионального опыта и хорошего знания людей и, в целом, оказывает положительное влияние на личность.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности.

При подготовке характеристики важно учитывать цель и организацию, для которых она предназначена. В ней необходимо отразить аспекты профессиональной деятельности и социальной активности личности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

1.5 Поведение человека в организации

Поведение человека в организации определяется следующими факторами:

1) его собственными личностными чертами;

2) условиями формирования индивидуальной деятельности (особенности группы, в которую включен работник; условиями совместной деятельности, своеобразием страны, в которой работает человек).

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной системы, память) и социальных факторов (образование, жизненный опыт, привычки, круг общения).

В качестве основополагающих начал поведения человека выделяют следующие три компонента:

1) мотивация;

2) восприятие - процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. На восприятие оказывают влияние обстоятельства как объективного, так и субъективного характера (ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство; глубина видения реальной ситуации; личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта; стереотипы и предрассудки);

3) критериальная основа поведения человека - устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор и принятие решения по поводу его поведения.

Существует несколько факторов, определяющих поведение личности:

1) круг общения: личный, включающий эмоциональные связи, и служебный, определяемый должностными инструкциями;

2) роль, характеризующая совокупность действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими состояниями и местом в управленческой иерархии. На ролевое поведение влияют характер индивида, использование им своей роли, ее приемлемость для индивида;

3) статус - оценка окружающими личности данного субъекта и используемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида.

У работника есть две степени свободы в построении своего поведения в организации:

1) принимать или не принимать существующие в организации формы и методы поведения;

2) принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

В связи с этим делением можно выделить несколько типов личности:

1) приспособленец: характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации;

2) бунтарь: не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации и все время входит в противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации;

3) оригинал: возникает много трудностей во взаимоотношении с коллегами и руководством;

4) преданный и дисциплинированный член организации: старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречия с интересами организации.

Человек как личность проявляется в административном поведении в таких качествах, как объективность индивидуума, его склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.

Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется ситуацией. «Объективный» человек способен вести себя рационально и объективно в любой ситуации.

Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей.

Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он так же может быть склонен к доминированию.

Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Для служащих с высокой степенью социальности стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом.

Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры, учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.

В научно-исследовательских учреждениях работники делятся на три категории:

1) генератор идей – люди, рождающие идеи (3%);

2) активные эрудиты – люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10%);

3) ремесленники – люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87%).

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

Ч н =V p =(150+26) 10 11=19360

а) Численность работников на начало года: Ч н =19360 чел.;

б) Принято рабочих в течение года: Ч п =180 чел.;

в) Выбыло рабочих в связи с уходом на пенсию и призывом в армию: Ч в =80 чел.;

г) Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины: Ч у =30 чел.

1) Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (1):

где Ч с – списочное число работников на конец периода, рассчитывается по формуле (2):

Ч с = Ч н +Ч п –Ч в –Ч у, (2)

Ч с =19360+180-80-30=19430 чел.

2) Коэффициент оборота по выбыванию рассчитывается по формуле (3):

3) Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (4):

4) Коэффициент стабильности или постоянства кадров рассчитывается по формуле (5):

где - численность работников, состоящих в списках предприятия в течение всего периода (с 1 января по 31 декабря), рассчитывается по формуле (6);

Ч н –Ч в –Ч у, (6)

19360-80-30=19250 чел.

где- средняя численность работников, рассчитывается по формуле (7):

Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец года; число поступивших и выбывших за период; источники прибытия и причины ухода. Коэффициенты сменяемости, текучести и стабильности показывают уровень интенсивности движения работников. С помощью этих коэффициентов можно сделать выводы о работе предприятия.

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

Необходимо рассчитать рост производительности труда по факторам в расчете на 1 рабочего и 1 работника промышленно-производственного персонала (ппп) и возможное высвобождение работников (%). В таблице 1 приведены факторы и соответствующие им значения.

Таблица 1 – Факторы и значения

1) Рост производительности труда от снижения трудоемкости рассчитывается по формуле (8):

где - рост производительности труда, %

Снижение трудоемкости единиц продукции, %

2) Рост производительности труда при улучшении рабочего времени, рассчитывается по формуле (9):

где -рост производительности труда из-за улучшения использования рабочего времени, %;

Остаточный (планируемый), базовый (фактический до внедрения) процент потерь рабочего времени;

3) Потери рабочего времени могут быть сокращены путем снижения непроизводственных затрат, например при снижении количества брака, рассчитывается по формуле (10):

где - рост производительности труда из-за сокращения непроизводительных потерь, %;

Плановое и базовое (до внедрения мероприятия) значение непроизводительных потерь (величина брака),%

4) Рост производительности из-за увеличения удельного веса основных рабочих, рассчитывается по формуле (11):

где - рост производительности из-за изменения удельного веса основных рабочих, %;

и - соответственно планируемый и базовый удельные веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, %.

5) Рост производительности труда из-за изменения уровня специализации, кооперации, рассчитывается по формуле(12):

где - рост производительности труда из-за изменения уровня специализации, кооперации, %;

и - плановый и базовый уровень специализации, кооперации, %.

6) Определение роста производительности на одного рабочего и одного работника промышленно-производственного персонала, рассчитывается по формуле (13):

Ч р =У р Ч с (13)

где Ч р – количество рабочих, чел;

У р – удельный вес рабочего на конец периода = 0,5;

Ч с – количество работников на конец периода, чел.

Ч р =0,519430=9715 чел.

В таблице 2 приведены факторы и соответствующий рост производительности труда на одного рабочего и одного работника.

Таблица 2 – Факторы и рост производительности труда

7) Общий индекс производительности труда, рассчитывается по формуле (14):

где - общий индекс производительности труда, %

Индекс роста производительности труда из-за i-го фактора, рассчитывается по формуле (15):

где - рост производительности i-го фактора.

1,0641,0461,0161,0431,023=1,206 или 120,6%

8) Возможное высвобождение работников рассчитывается по формуле (16):

где - количество рабочих, чел;

Общий индекс производительности труда, %

Исходя из полученных результатов видно, что при снижении трудоемкости, при улучшении рабочего времени, при снижении брака, из-за изменения уровня специализации, кооперации, а так же при увеличении удельного веса основных рабочих произошел рост производительности труда. Учитывая эти факторы, можно рассчитать индекс роста производительности труда на предприятии, что приведет к возможной экономии человеческих ресурсов предприятия.

2.3 Расчет заработной платы при следующих показателях

РасценкаР=140

Объем работ, шт,V р =19360

Премия за выполнение задания, %П з =25

Премия за каждый процент перевыполнения задания, %П пз =1,7

Выполнение задания, %П вз =105

1) Определение фонда оплаты труда за выполненный объем работы, рассчитывается по формуле (17):

где - фонд оплаты труда за выполненный объем работ, руб;

Р – расценка за одно изделия, руб;

Объем работ, шт.

2) Вычисление величины премии за выполнение планового задания, рассчитывается по формуле (18):

где - величина премии за выполнение планового задания, руб;

Премия за выполнение задания, %

3) Расчет процента премии за перевыполнение задания, рассчитывается по формуле (19):

где - процент премии перевыполнение задания;

Процент премии за каждый процент выполнения задания;

Уровень выполнения задания, %

4) Определение величины премии за перевыполнение задания, рассчитывается по формуле (20):

где - премия за перевыполнение задания, руб.

5) Суммируя фонд оплаты труда, премии за выполнение задания и премии за перевыполнение задания определяется величина заработной платы Ф по формуле (21):

Ф=2710400+677600+230384=3618384 руб.

Механизм начисления заработной платы зависит от форм и систем заработной платы, которые определяются с учетом многих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности). Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

C ПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. - Москва, 2002. - 639 с.

2. Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. – Феникс, 2001. – 500 с.

3. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/Спивак, В.А. - Питер, 2000. – 600 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы, оценке-360 и даже в процессе отбора.

Вопрос заключается в следующем: могут ли такие виды оценки быть объективными и могут ли они добыть полезную информацию для менеджеров компаний или специалистов HR?

Данная статья затрагивает следующие вопросы:

Факторы, влияющие на точность самооценки,

Способы успешного проведения самооценки,

Проблемы, встречающиеся при ее проведении,

Аспекты проведения и

Предложения решения встречающихся проблем.

Самооценка

Люди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Исследование, в котором сравнивались оценки с разных сторон (например, со стороны коллег, начальников, подчиненных и со стороны самого оцениваемого), показало, что оценки человека со стороны коллег, начальников и подчиненных практически совпадают, а самооценка имеет существенные отличия. Кроме того, некоторые люди выглядят в своих глазах лучше, чем при оценках со стороны. На самом деле, исследование показало, что те люди, которые наиболее точны в своей самооценке, имеют лучшую эффективность работы и большую вероятность продвижения по службе. А вот те, кто имеют низкую эффективность работы, зачастую и не подозревают об этом.

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки

1. Пол! Да, мужчины больше склонны к преувеличению самооценки, женщины же гораздо проще принимают негативную критику.

2. Возраст! Старшие сотрудники и те, кто имеет большим сроком службы, показывают более высокие результаты при самооценке, чем молодые и сотрудники с меньшим стажем работы. От части так происходит потому, что опытные сотрудники нуждаются в обратной связи, ведь… они уже знают все то, что им нужно знать. Но они могут ошибаться.

3. Разум. Более сообразительные люди проводят более точную самооценку; возможно, потому, что они обладают лучшей памятью или больше приспособлены к этому процессу, лучше обрабатывают информацию, которую получают о самих себе.

4. Низкая самооценка. Люди, отличающиеся высокой самооценкой, более склонны подвергать сомнению правильность негативной обратной связи.

5. Прямая обратная связь. Актер-комик всегда знает, как прошло его представление. Библиотекарь, который получает меньше обратной связи, может в меньшей степени оценить свою работу. Любой источник обратной связи, будет это сама работа, коллеги, начальники или клиенты, может помочь человеку повысить точность своей самооценки и ее результатов.

Переоценка

Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. Например, 80% служащих высшего звена включают себя в лучшие10% профессионалов своей категории. Проблемы переоценки:

1. Человек считает, что получает слишком маленькое вознаграждение за свою эффективную работу

2. Человек с трудом принимает негативную или конструктивную обратную связь

3. Человек не видит необходимости для изменения/роста.

Что можно сделать для повышения точности самооценок?

1. Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки. Кроме того, частое проведение формальных оценок (чаще, чем раз в год) и неформальная обратная связь по эффективности работы также могут оказаться полезными обратными связями.

2. Поощряйте поиск обратной связи. Компании могут имплицитно или эксплицитно поощрять людей искать обратную связь. К примеру, менеджеры могут сначала собирать информацию из разных источников, прежде чем проводить формальную оценку своих подчиненных. Можно снабдить людей различными техниками поиска обратной связи. Топ менеджеры могут подать хороший пример, когда поиск обратной связи включен в составление обратной связи по их личному поведению/эффективности.

3. Организуйте обучение. Иногдапростое предупреждение попыток преувеличения самооценки может дать хороший результат.

4. Предоставляйте нормативную информацию. Позвольте людям видеть, насколько эффективно они работают, какими навыками и способностями обладают по сравнению с другими людьми. Например, на моем курсе занятий в программе MBA я всегда позволял студентам знать все экзаменационные баллы (без имен, разумеется). Таким образом, они получали представление, как их баллы сочетаются с баллами других учащихся. Например, студент набрал 85 баллов за экзамен - это хороший результат, но 13 из 30 студентов набрали 86 и больше. По сравнению с другими 85 получается уже не так отлично.

5. Позвольте людям знать заранее о тех вещах, которые будут оцениваться. Если человек должен будет выполнить программу оценки своей эффективности, то логично сначала ознакомить его с критериями оценки. Таким образом, человек может вести наблюдение за своим поведением в областях, представленных на проверку.

6. Попросите своих сотрудников проводить свои самооценки публично. Люди не станут сильно увлекаться завышением своей самооценки, если будут знать, что другие наблюдают за тем, как они себя оценивают. Возможно, они захотят показать свою скромность или присутствие других людей заставит их быть более объективными и честными, но, тем не менее, завышение самооценки будет пресечено.

7. Располагайте информацией для проверки соответствия результатов самооценки. Например, если человек знает, что его статистика по торговле доступна другим, в своей самооценке он будет придерживаться большей точности.

Использование метода самооценки при оценке эффективности работы

Приблизительно 5% американских компаний используют некоторые виды самооценок как часть процесса оценки эффективности работы своих сотрудников. Например, некоторые правоохранительные органы используют метод самооценки как часть процесса оценки своих сотрудников, так как очень часто они работают в одиночку, и по некоторым критериям никто другой не может оценить их работу. В других компаниях метод самооценки применяется для сбора начальной информации для руководителя, готовящегося к проведению оценки эффективности работы сотрудников. Остальные компании проводят сравнения и обсуждения результатов самооценки сотрудников и оценки тех же сотрудников руководителями.

Три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

1. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель. При таком подходе и сам сотрудник, и его/ее руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы и встречаются для их обсуждения. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. Руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника до обсуждения, чтобы у него была возможность подготовить обоснования своей более низкой оценки. Вот компании, которые посчитали такой вид оценки эффективным: Glendale Savings и Loan в городе Глендэил, Калифорния и Lincoln Electric в городе Кливленд, Огайо.

2. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). Затем оба приходят к соглашению как можно формально оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.

3. Только самооценка. При таком подходе сотрудник в одиночку проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Такая система применяется во многих компаниях, где руководитель во время проверки просит сотрудника провести самооценку. General Electric использовал только метод самооценки для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по службе.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

2. Предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

3. Освещение различий в мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку.

4. Повышает приемлемость проверки за счет создания условий для саморефлексии. Так как сотрудник до обсуждения с руководителем сам должен проанализировать свою эффективность работы.

5. Дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников

1. Сотрудник может полагать, что эта его/ее оценка будет вложена в его/ее личное дело. Поэтому он может быть не настроен на то, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.

3. Сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя.

4. Сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на руководителя дать им более высокий оценочный балл.

Предложения по внедрению метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Компании с системой совместного управления добиваются лучших результатов. Когда для компании становится приемлемым совместное принятие решений, процесс оценки эффективности работы тоже может осуществляться совместными усилиями. Но традиционные корпоративные культуры со строгой иерархией, в которых руководители наделены большей формальной властью и влиянием, сталкиваются с трудностями при внедрении метода самооценки в процесс оценки эффективности работы.

2. Сотрудникам необходима обратная связь и информация для того, чтобы иметь суждения, основанные на фактах. Если сама работа или руководитель не дают им обратной связи, и они не располагают информацией о том, как работают другие сотрудники, тот у них больше шансов провести неточную самооценку.

3. Неформальные самооценки иногда могут быть более предпочтительны, чем формальные. Просто попросите сотрудников проанализировать свою эффективность и оценить себя – это может оказаться лучшей стратегией, чем формальная оценка в письменном виде.

4. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудника, чем для оценки с целью пересмотра вознаграждения или продвижения по службе. Преподаватель Гарвардского университета Терри Бир (Terry Beehr), например, считает, что оптимально компания проводит две проверки в год, одни из них полностью преследует цели развития сотрудников, а вторая выявляет объекты продвижения по службе, повышения и понижения. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудников, ведь на нем обсуждаются сильные и слабые стороны, а также области, требующие обучения/развития.

Использование метода самооценки как части отборочного процесса

Самый лучший совет, который может быть дан относительно использования метода самооценки при отборе, - это не использовать! Метод самооценки не рекомендуется применять в процессе отбора. Многие исследования показали, что в этом контексте не существует никакой связи между самооценкой и эффективностью работы. Например, обнаружено, что самооценка не имеет никакого отношения к результатам центра оценки, оценки эффективности работы коллегами и способностям сотрудника. Кроме того, в некоторых случаях самооценка имеет обратное значение (не валидна) и негативно сказывается на эффективности работы. Одно исследование показало, что люди, которые дали себе наивысшие балы при самооценке, были либо отвергнуты как кандидаты на вакансию администраторами по персоналу, либо сами покинули работодателя прежде, чем закончились сроки их контракта, в отличие от людей, давших себе более скромные результаты. Предполагается, что такая не-валидность может быть связана с тем, что люди со слабо развитой способностью самосовершенствования стараются скрыть это свое качество.

В таком случае, лучше спрашивать кандидатов об основаниях под каждую способность или компетенцию. Например, такие выполненные задания, как успешное проведение переговоров по контракту или письменные отчеты являются лучшим индикатором будущей эффективности, нежели собственная оценка человеком своих способностей по ведению переговоров или письменной речи.

Использование метода самооценки как части системы обратной связи – 360 градусов

25% всех американских компаний используют некоторые виды восходящей обратной связи или обратной связи – 360 градусов, описанной выше. Обычно помимо оценки подчиненных, коллег и начальников, оцениваемого человека просят провести самооценку по форме. Затем ее результаты сравниваются в числах или графиках с результатами, представленными другими людьми. Таким образом, выявляются так называемые «слепые пятна» или области, в которых человек оценивает себя выше, чем его оценивают окружающие. Это дает возможность открыть глаза на некоторые моменты, человек начинает осознавать, что в глазах окружающих он выглядит по-другому, нежели видит себя сам. Метод самооценки в этом случае очень полезен.

Вывод

1. Будьте осторожны относительно завышение самооценки.

2. Предоставляйте человеку обратную связь/информацию, чтобы он мог проводить более точную самооценку.

3. Используйте метод самооценки для обсуждения вопросов по развитию сотрудника, а не принятия решений по его оцениванию (продвижению по службе/вознаграждению).

4. Не применяйте метод самооценки при оценки навыков кандидата, а также его сильных и слабых сторон.

5. Включите метод самооценки для сравнения результатов в систему обратной связи – 360 градусов.