Как разговорить подчиненных и научить их делиться своим мнением с вами. Как сказать сотруднику, что он плохо работает Почему начальник не хочет разговаривать с подчиненным

Время от времени руководителям приходится вести с подчинёнными не очень приятные разговоры, критиковать их работу. Эту же функцию иногда приходится выполнять HR-специалистам. Как провести такую беседу с минимальными эмоциональными затратами, не испортить отношения с сотрудником и добиться нужного эффекта?

Самый неприятный разговор ‒ это разговор, во время которого надо напрямую высказать отрицательное мнение о члене команды. Касается ли критика работоспособности, дисциплины или профессиональных навыков сотрудника ‒ в подобных ситуациях людям свойственно чувствовать себя неловко.

Есть много причин, по которым менеджеры не принимают должных мер по отношению к провинившимся сотрудникам. Некоторые из них боятся прямого столкновения, у кого-то сложилось искажённое представление о вежливости, а кто-то втайне надеется, что ситуация разрешится сама собой. Иные чувствуют, что что-то не так, но не доверяют своей интуиции. Наконец, некоторые из руководителей сомневаются в собственной способности успешно завершить неприятный разговор, боятся обвинений в свой адрес или, хуже того, столь пугающей ссоры с сотрудником.

Такие менеджеры могут приводить разумные доводы в защиту своего бездействия и в то же время чувствовать в глубине души обиду и злость. Дурной пример заразителен, и результатом попустительства становится корпоративная культура, в которой допускаются низкая работоспособность и неподобающее поведение. В конце концов, если кто-то из членов команды не проявляет рвения к работе, стоит ли ожидать его от остальных?

К сожалению, некоторые менеджеры не могут чётко обозначить границы дозволенного и избегают неприятных разговоров с подчинёнными. Но проблемы крайне редко решаются сами собой, и следствием молчания становятся раздражение, недовольство и обиды, нарастающие как снежный ком.

В это время неэффективные или недисциплинированные работники и сотрудники с плохо развитыми профессиональными навыками пребывают в блаженном неведении относительно вызываемого ими беспокойства. Или им так долго позволяли вести себя подобным образом, что они стали считать такое поведение нормальным.

Однако не всё так плохо: систематический подход и позитивный настрой помогут провести неприятный разговор и прийти к общему согласию, установить более доверительные отношения и ясно обозначить условия, при которых менеджеру следует вмешаться. Вот как это сделать:

1. Не предпринимайте никаких действий под влиянием негативных эмоций

Способность не переходить на личности и смотреть на ситуацию со стороны крайне важна для успешного завершения беседы. Если вы пытаетесь решить проблему, будучи недовольным или злым, скорее всего, ваша речь примет обвинительный тон или найдётся что-то другое, что оттолкнёт сотрудника. Выражать обеспокоенность вполне нормально, но надо контролировать свои эмоции и не винить за них других людей. Если внутри всё кипит, подождите, пока огонь утихнет, и пройдитесь по описанным ниже пунктам, прежде чем планировать, как и когда вы будете беседовать с сотрудником.

«Любой человек может разгневаться: это просто. Но выразить свой гнев в лицо тому, кому следует, и ровно в той степени, в какой следует, в нужное время и с верной целью, подыскав для этого верный способ - на это способен далеко не каждый и это совсем не просто ». (Аристотель)

2. Соберите факты

На первом этапе необходимо записать все свои претензии к сотруднику, обозначив конкретные нарушения и, что более важно, количественно просчитав их воздействие на бизнес и команду. Зачастую мы слишком заняты, чтобы собирать известные нам инциденты и события вместе, и общая картина искажается или вовсе ускользает от нас. Записи помогут прояснить ситуацию и оценить возможные последствия.

3. Чётко обозначьте стандарты, которым должны следовать сотрудники, а также назначение этих стандартов

В разговоре ссылайтесь на корпоративные стандарты. Если таковых нет - это сигнал, что их пора составить. Вы подсознательно чувствуете, когда работа сотрудника не соответствует норме. Хороший способ проверить своё чутьё - определить, какому стандарту, нормативу или правилу не соответствует действие работника. Если на ум ничего не приходит - значит, вы не установили требуемый уровень качества, и именно с этого теперь надо начать.

4. Определите, чего вы хотите добиться с помощью разговора

Вы разговариваете с сотрудником потому, что хотите перемен в его поведении, либо - в объёме или качестве выполняемой им работы. Надо чётко обозначить, каких перемен вы хотите добиться, в какие сроки, и что случится, если они не произойдут.

5. Озвучьте факты, а опасения оставьте при себе

Не нападайте на других людей с обвинениями - сохраните свои опасения при себе. Держитесь фактов и не переходите на личности, передавая обратную связь. Например, фраза «вот что я вижу, и я обеспокоен тем, как такое поведение влияет на команду» или «я вижу, что на этой неделе обработаны только десять клиентских аккаунтов» позволяет намного лучше обозначить проблему, чем фраза «такое поведение плохо сказывается на работе команды» или «ты недостаточно продуктивен, нам нужна большая отдача».

6. Внимательно слушайте и будьте беспристрастны

Держа в уме цели беседы, надо также сохранять беспристрастность суждения и внимательно слушать то, что говорит работник. Большинство людей стараются делать свою работу хорошо, а то, что их работа не соответствует ожидаемому уровню качества и стандартам, может быть связано с самыми разными причинами. Вы должны быть гибкими и готовыми изменить свою позицию в зависимости от того, что говорит сотрудник.

7. Постарайтесь договориться относительно стандартов; там, где не получается прийти к согласию, настаивайте на своём

Многие менеджеры боятся того, что работник проигнорирует их замечания, расценив их как придирки. Например, сотрудник регулярно, дважды в неделю, приходит на работу с опозданием в 20 минут и в ответ на выговор заявляет: «Двадцать минут - ещё не преступление». Вот где пригодится предварительно собранная информация о влиянии конкретного действия на рабочий процесс.

8. Поощряйте предложения со стороны сотрудников, разработайте чёткий план дальнейших действий

Ваше решение может оказаться не самым лучшим: есть вероятность, что работник предложит выход, о котором вы не подумали и который окажется для него более подходящим. Если служащий предлагает заведомо проигрышное, по вашему мнению, решение, но спорить с ним бесполезно, дайте ему возможность испытать его самому (разумеется, предварительно оценив риск). Просто повторите требования и позвольте сотруднику взять на себя всю ответственность за их выполнение.

9. Выберите подходящее для разговора время и обстановку

Это кажется очевидным, но выбор времени очень важен. Не стоит делать выговор накануне религиозного праздника или перед уходом сотрудника в отпуск. Необходимо подумать о том, какие действия ему придётся предпринять, чтобы исправить ситуацию, и сколько времени это может занять. Разумеется, многое зависит от того, какой ущерб действия сотрудника приносят предприятию.

И в заключение - результаты опроса на эту тему:

«Когда мы попросили руководителей оценить свою уверенность при проведении неприятного разговора с кем-либо из сослуживцев, более чем две трети (68%) оценили свой настрой как полную или достаточно сильную уверенность. Однако когда мы задали тот же вопрос HR-менеджерам, только пятая часть (21%) заявили, что руководители в их организациях полностью или достаточно уверенно чувствуют себя при вынесении выговоров, и почти половина опрошенных (47%) заявили о полной или заметной неуверенности руководителей. Более того, половина (48%) HR-менеджеров заявили, что такие беседы часто или регулярно поручаются им, в то время как руководители могли бы справиться с ними самостоятельно. В целом наше исследование показало, что болезненные разговоры часто откладываются, что оказывает пагубное влияние на моральное состояние коллектива».

Более подробную информацию об исследовании можно посмотреть здесь:

«Как провести с сотрудником неприятный разговор - результаты исследования и рекомендации» (

Ни один работодатель не застрахован от ситуаций, когда эффективность того или иного сотрудника падает. А бывает и так, что этот неэффективный сотрудник - специалист, нанятый на высокую зарплату, ценный для команды и компании в целом. И важно не упустить момент, когда ситуацию еще можно исправить.

Мы решили спросить руководителей IT-проектов и диджитал-агентств о том, как они намекают сотрудникам о неэффективной работе. Запрос разместили на сервисе PressFeed и получили около 30 комментариев.

Как оказалось, вопрос мы изначально поставили неправильно: менеджеры не занимаются «намеками» - они предпочитают прямые и честные разговоры.

Спикеры также рассказали нам о своих внутренних системах проверки работы - но об этом мы поделимся в следующий раз.

Решить проблему поможет прямой разговор

Многие спикеры отметили, что нет ничего лучше простого прямого разговора с сотрудником - можно не только сообщить о проблеме, но тут же обсудить ее и найти решение.

Большинство отмечают, что если такой разговор не помогает - то пришло время говорить об увольнении.

Не забывайте, что к таким разговорам нужно тщательно готовиться:

Валентина Кунина Директор департамента по работе с клиентами BDBD (Kokoc Group)

Сначала следует выявить зоны рабочего процесса, в которых падает эффективность сотрудника. Как правило, общий диагноз «сотрудник неэффективен» складывается из частностей. После того как зоны определены, руководителю нужно найти и осмыслить причины снижения результативности. Лишь после проведения этих подготовительных мероприятий следует вести диалог с сотрудником. По своему опыту могу сказать, что здесь самое главное - честность и открытость между руководителем и подчиненным. Только разбор каждой ситуации поможет исправить положение дел. При этом руководителю желательно приводить примеры, как, на его взгляд, стоило бы поступить сотруднику.

Вера в KPI

У некоторых руководителей нет необходимости намекать сотрудникам на плохую работу - все видно по KPI-check.

Важно, чтобы система KPI была прозрачной и для сотрудника, и для руководителя.

А агентство Make Digital Agency, чтобы сотрудники справлялись с KPI, даже прикрепляет к ним наставников.

Самое важное при построении системы KPI - ставить реально достижимые цели.

Конечно, KPI подходит не всем специальностям.

Стройте такую систему, чтобы факапов не было

Многие небольшие команды стараются создать атмосферу, в которой каждый стремится не подвести команду.

Метод «ништяков»

«Ништяки» (премии, бонусы, оплаченные поездки или курсы) - хороший способ мотивации сотрудников. А также вариант для самостоятельной оценки своей работы: не получил бонус - значит, где-то дал слабину.

Инна Алексеева Генеральный директор PR Partner

Раньше у нас не было единых норм выработки, поэтому активные пиарщики успевали сделать большой объем работы, а слабые - пыхтели и тормозили. Четыре года назад мы ввели уровни окупаемости для каждой должности. Если сотрудник превышает ее на своей позиции, он получает премию, если нет - то это сигнал, что он работает не так эффективно, как коллеги. Я стараюсь хвалить тех, кто впереди планеты всей, делать на таких людей ставку. Если кого-то не хвалю - значит, не дорос, надо стараться. Обычно хорошие слова в свой адрес сотрудники очень ценят, даже пересылают друг другу письма (если вдруг я похвалила, находясь в командировке).

Данила Штань из E96.ru считает, что с премиями тоже тяжело: неполучение премии демотивирует, так как человек считает ее частью своего заработка. Вот какой выход он придумал:

Данила Штань CTO в интернет-гипермаркете E96.ru

У нас есть небольшая мотивационная игра. Мы считаем объем удачных реализаций (те, которые прошли с первого раза через тестировщика) конкретного разработчика, рейтинг доступен для каждого и ведется в обычном гуглдоке. А по итогам месяца лидер рейтинга может получить различные ништяки. Но! Эти штуки направлены не на его личное обогащение, а остаются в собственности компании. И при этом позволяют сотруднику чувствовать себя комфортнее: нестандартный рабочий стол, эргономичное кресло, еще более удобный монитор, термопод и так далее. И каждый месяц всей команде понятно, кто у нас молодец, а кто - м***к.

А некоторые руководители в принципе выступают против метода «ништяков»:

Рамин Алиев CEO bSimple

Поощрение сотрудников только расслабляет персонал. К примеру, за достижение ежемесячного KPI сотрудник получает свой бонус, а лучший - еще и похвалу с некой плюшкой. Через пару месяцев сотрудники начинают чувствовать свою важность, незаменимость, что приводит к снижению их эффективности, а по итогу - и к расслаблению атмосферы внутри коллектива. Другими словами, ваши лучшие сотрудники начинают рушить заданный темп. Во избежание такой ситуации нужно внутри коллектива создавать атмосферу постоянной вовлеченности.

Нанимайте сотрудников с умом

Как избежать сложной ситуации в отношениях с сотрудником? Нанимайте сотрудников с умом!

Вряд ли одно собеседование может раскрыть весь потенциал сотрудника. Выход? Долгий испытательный срок:

Вообще многие спикеры отметили, что недочеты сотрудника - это чаще всего недочеты руководства.

Важно изначально установить правила игры:

Увольнение или второй шанс?

Тут мнения спикеров расходятся. Кто-то считает, что избавляться от неэффективных сотрудников нужно сразу:

А кто-то - достаточно дорожит своими сотрудниками, чтобы давать им второй шанс.

Как видите, все руководители используют разные методы. Если вы - тот герой, который прочитал этот обзор до конца, то поделитесь, пожалуйста: какой подход вам понравился больше всех?

Уже давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки своего начальника из-за боязни потерять работу. Все чаще руководители имеют дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, которые знают себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта подчиненные могут ни чем не уступать боссу, а иногда даже превосходить его по всем этим качествам. Их ничуть не пугают угрозы и претензии со стороны начальства, ведь высококвалифицированные специалисты настолько уверенны в своих силах, что могут с легкостью «хлопнуть дверью» и уйти работать в другую компанию. Поэтому опытных руководителей интересуют, прежде всего, мягкие и бесконфликтные методы управления. Неагрессивная и неоскорбительная атмосфера создает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Как утверждают психологи, причина неудач многих руководителей не всегда кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний. Чаще всего начальники не могут правильно построить отношения с подчиненными. Очень важным в этом деле является умение приказывать. Поэтому каждому руководителю необходимо овладеть этим искусством.

Причины не исполнения приказов

Успех любой организации в основном зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится неправильное выполнение или невыполнение указов. Среднестатистический руководитель в день отдает более десятка распоряжений. Может показаться, что большинство из этих приказов настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители часто забывают о том, какое значение имеет правильное формулирование требований. Итак, какие же ошибки они допускают?

Можно выделить несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Прежде всего, это банальное непонимание Вашего приказа. Вам кажется, что Вы разговариваете на одном языке, но на самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать по-разному. Следует выделить несколько условий, от которых зависит понимание подчиненными сути Вашего распоряжения. Это единство профессионального языка, логичность изложения, уровень образования и уровень интеллекта, концентрированность внимания (ведь часто бывает так, что человек слушает, но не слышит, а «витает в облаках»).

Еще одной распространенной причиной непонимания можно назвать неконкретные приказы. Часто руководители уподобляются персонажам из детской сказки, требуя от своих подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Но это не самое главное, подчиненные могут просто делать вид, что не понимают. Причин этого может быть много, но чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий-антипатий. Следует выделить еще одну причину невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Как правило, в этом случае дело заключается не в отсутствии понимания, а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника. Существует несколько форм непринятия: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Отторжение, прежде всего, происходит потому, что сотрудник не видит выгод лично для себя. Следует понимать, что у персонала совсем другие цели и задачи: они пришли не дело делать, а как-нибудь отрабатывать положенную им зарплату. Обязательно выясните, почему подчиненный не принимает Вашу точку зрения. Что стоит за непринятием, несогласие с Вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника?

Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат. Советами делится Лев Матвеев, председатель совета директоров «СерчИнформ».

Команде не нужны простые исполнители. Люди должны понимать, что и для чего они делают, обладать автономностью. А для этого с ними нужно говорить и слушать их, а не отдавать приказания.

В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго - потерпит немного, да уйдет.

Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник - ты дурак» может быть крайне эффективно.

Говорить с сотрудниками на одном языке

Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем - даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.

Отличать «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.

Убеждать, а не принуждать

Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.

Объяснять, но не разжевывать

Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.

Не требовать, как «от себя»

На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.
Избегать чрезмерной эмоциональности
Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается. Руководитель действует с позиции силы Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.

В споре не давить, но спрашивать

Выйти на конфликт с начальством - для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу - в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.

Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются

Пожалуй, эта мысль для руководителя - одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги - основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании - успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»
И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный.

Итак, вот эти фразы: «Есть задача - выполняй!», «Что-то не устраивает – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.

Подписывайтесь на сообщество «Предприниматели нового поколения», чтобы выстраивать рабочие отношения еще успешнее.

Источник: forbes. ru
Контакты:

Адрес: Товарная, 57-В , 121135 , Москва ,

Телефон:+7 971-129-61-42 , Электронная почта: [email protected]

В. Путин: Уважаемые коллеги, добрый день! Очень рад всех приветствовать, всех участников, гостей съезда Российского союза промышленников и предпринимателей. Мы с вами встречаемся на этапе, когда раз…

ландшафт различается как бы большой дробностью, либо, как молвят, мозаичностью. всем известно о том, что даже в наиболее северных ее областях изредка сейчас встретишь сплошные леса, не прерываемые каким-либо

выделку как бы начинают с отмоки. чрезвычайно прочно засоленную и высушенную шкурку поначалу, вообщем то, размокают и также прополаскивают. возможно и то, что позже запускают в раствор "отмоки". всем известно о том, что

Если вы претендуете на оригинальность и не хотите довольствоваться обычной клумбой или миксбордером, можно обустроить на даче каменистый сад. Наверняка, примеры таких рокариев вы видели в глянцевых …

Пришло время рассказать о лучших квадрокоптерах, которые существуют сейчас, на рубеже начала 2018 года. Не стоит ожидать больших сюрпризов, «старички» из 2017-го не сдают своих позиций. В прошлом году…

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.